• José Manuel Velasco

Siete tendencias que están transformando la comunicación

El número siete, por sus virtudes ocultas, tiende a realizar todas las cosas; es el dispensador de la vida y fuente de todos los cambios, pues incluso la luna cambia de fase cada siete días: este número influye en todos los seres sublimes”. Hipócrates".

Los comunicadores solemos hacer referencia a la aceleración en los procesos empresariales provocada por la tecnología, especialmente por la confluencia de las telecomunicaciones y los sistemas de información que ha alumbrado la era digital. La transformación digital es una de las constantes de nuestro tiempo. Uno de sus rasgos es el apoderamiento comunicativo de los grupos de interés, un poder personalizado y colectivo al mismo tiempo que es utilizado por quien lo posee.


Ya en el año 2000, cuando los ordenadores mostraban aún una pantalla verde fosforito y el correo electrónico era una novedad, el gurú del management Peter Drucker hacía referencia a este ‘empoderamiento’ como el gran hito del nuevo siglo. Es más, sostenía que las organizaciones no estaban preparadas para gestionar esa capacidad de autogestión del individuo. El tiempo ha demostrado que no sólo las organizaciones, sino que muchos individuos no estaban suficientemente formados técnica y éticamente para usar tal poder. Este déficit explica, por ejemplo, la mala utilización de las redes sociales, capaces de destilar tanta solidaridad y amor como desgarro y odio.


Somos conscientes de la profundidad y la celeridad del cambio y, sin embargo, los comunicadores no hemos reflexionado suficientemente acerca de cómo la digitalización está transformando a nuestra propia función. De mi relación con muchos colegas, fruto de mi vinculación a la Asociación de Directivos de Comunicación y a la Global Alliance for Public Relations and Communication Management (la federación mundial de asociaciones de comunicadores y entidades académicas y formativas), he extraído seis tendencias que están transformando a nuestra profesión y una que se resiste a jubilarse. Comienzo por esta última:


1. La prensa resiste.

Somos conscientes de que los medios de comunicación son menos relevantes para el ejercicio de nuestra función, básicamente porque se ha producido un proceso de desintermediación, y aun así siguen representando bastante tiempo, esfuerzo y presupuesto de las direcciones de comunicación.


Los medios han perdido influencia, pero siguen alimentado las percepciones de la población más informada. Ni los periódicos en papel han muerto aún como presagiaban algunos pretendidos gurús, ni los comunicadores podemos descuidar la relación con los periodistas. Es más, necesitamos que el periodismo recupere su papel como guardián de la verdad y formador de la opinión pública. La debilidad del periodismo debilita a la comunicación, aunque algunos piensen erróneamente lo contrario acomodados en la pérdida de tensión.


2. Más tecnología: más dato y menos intuición.

La tecnología ha llegado para ayudarnos. Los datos nos apoyan en dos territorios: la toma de decisiones y la evaluación de las mismas.


Nuestro trabajo ha sido históricamente bastante artesanal, muy basado en la capacidad de crear y contar historias y en la gestión de relaciones. Hoy tenemos que introducir una capa tecnológica en nuestros procesos, de tal suerte que la experiencia no sea un mero alimento de la intuición, sino una información depurada que nos permite anticipar escenarios.

José Antonio Llorente, fundador y presidente de LLYC, la consultoría de comunicación más grande de España y Latinoamérica, se refería recientemente al papel de la tecnología en una entrevista con Expansión-México: “Hoy día, la tecnología se ha convertido en un elemento imprescindible de la consultoría de comunicación. La necesitamos para entender mejor el contexto en el que tienen lugar las acciones de nuestros clientes, y para entender mejor esa ciudadanía cada vez más empoderada y relevante para cualquier cosa que quieras hacer, pero además para participar en la conversación social en el ecosistema digital”.


3. Auténtica cocreación con los grupos de interés.

El poder que la tecnología ha otorgado a las personas puede ser conducido hacia espacios de cocreación con las organizaciones. La función principal de la comunicación es crear espacios seguros de diálogo con los grupos de interés. En estos entornos hay que pasar de la escucha a la cooperación, de tal suerte que las personas de esos grupos se sientan coprotagonistas del relato empresarial e incluso cocreadores del mismo a través de su participación en el diseño de productos, servicios y procedimientos.


4. Opinión sobre los grandes desafíos sociales. Hay que mojarse.

La pandemia ya obligó a las empresas a retratarse, aunque en un ámbito que no admite mucha controversia: la salud de las personas. Ahora la guerra entre Rusia y Ucrania obliga a las empresas a elegir bando y, desde luego, las compañías occidentales con sede corporativa en países democráticos no tienen muchas opciones. En cualquier caso, estamos ante un cambio de paradigma: del silencio corporativo en los grandes debates sociales hemos pasado al activismo corporativo.


Así lo refleja el Global Communication Report del Annenberg Center for Public Relations, una entidad de la Universidad del Sur de California (USC), cuyo título es El futuro del activismo corporativo. Tal vez deberían haberse referido al presente porque el 83 % de los encuestados piensa que las empresas (“el mundo de los negocios”) son una plataforma poderosa para hablar de desafíos sociales importantes y contribuir a su solución.


Es evidente que esta nueva forma de entender la relación de la empresa con su entorno ha de ser impulsada y liderada por el responsable de comunicación en connivencia con el primer ejecutivo. Se requiere una actitud valiente para ‘mojarse’, sabiendo que las opiniones vertidas no gustarán a todos o que incluso pueden provocar reacciones negativas.


5. Confluencias. La más clara, de comunicación con marketing. Más trabajos por proyecto.

La comunicación, como profesión, está en una encrucijada. La digitalización ha desdibujado las fronteras que determinaban el territorio competencial del responsable de comunicación de una organización. Estamos un poco descolocados sobre un nuevo escenario en el que todos los actores reivindican y a menudo ejercen su capacidad de comunicación. Es necesario volver a acotar el perímetro de la función y demostrar el valor que aporta la comunicación precisamente en la era de la comunicación.


Al riesgo de que la función no sea considerada suficientemente relevante se une la amenaza, cada vez más frecuente, de su sometimiento al área de marketing. Ya ocurre en bastantes empresas y otras muchas lo están pensando. A esta forma de pensar contribuye que comunicación y marketing trabajan en territorios comunes, como la gestión de la marca, utilizan en muchos casos las mismas o similares herramientas y comparten un grupo de interés fundamental: los clientes.


Marketing gana atractivo gracias a la presión para conseguir resultados en el corto plazo, tendencia acelerada por la necesidad de reactivar unas ventas golpeadas por las restricciones a la movilidad y la crisis económica provocadas por la pandemia, y su capacidad para manejar métricas, es decir para evaluar la eficacia de los recursos puestos a su disposición.


No cabe otra opción que cooperar con marketing para impulsar los resultados en el corto, sin prescindir de una visión holística en el medio y en el largo plazos. Hay que ganar el presente sin comprometer el futuro. Es ahí donde el criterio del dircom resulta esencial y enriquecedor. Cooperar no significa someterse, sino ponerse al servicio de sus objetivos, al igual que con las restantes áreas operativas y corporativas de la empresa. No son tiempos de competir internamente, sino de cooperar.


La cooperación es extensible a todas las áreas de la empresa y especialmente necesaria en los territorios de la cultura corporativa, con un fuerte foco en la ética, y el cuidado del talento.


6. Foco en la cultura corporativa.

La cultura es el tema del segundo bloque constituyente del Global Public Relations and Communication Model desarrollado por la Global Alliance for Public Relations and Communication Management (la federación mundial de asociaciones de comunicadores y entidades académicas) y el Corporate Excellence for Reputation Leadership.


Este modelo considera que la cultura es un activo estratégico que expresa la identidad y propósito de la organización a través de los valores corporativos. Estos valores deben guiar las actitudes y comportamientos de los empleados en todos y cada uno de los puntos de contacto de la marca corporativa con sus grupos de interés. En esta fase la misión del responsable de comunicación es alinear a los distintos grupos de interés en torno a un mismo sistema de creencias y valores.


Las empresas tienen que crear un cultura atractiva, inclusiva y generadora de oportunidades. Los empleados valoran cada vez más el ‘salario emocional’, que suele ser un factor determinante de elección en los trabajadores más cualificados, aquellos que están más expuestos a recibir ofertas de otras organizaciones.


La comunicación, como función y como habilidad, es fundamental para crear tal cultura corporativa. Y su misión va más allá de escuchar, debe ayudar a construirla desde una perspectiva holística y a vigilar la coherencia entre el storytelling que destila y el storydoing. Desde luego, se trata de un territorio de oportunidad para que la relevancia de la función sea reconocida en toda su extensión.


7. ¿Nos atrevemos de verdad a ejercer el liderazgo ético de las empresas?

Decir la verdad es fundamentalmente una decisión ética. Desde el punto de vista de la moralidad, sólo cabe una forma de hacer negocios. Hasta la fecha, la ética se han considerado un ejercicio individual (de hecho, lo es), por un lado, y como un requerimiento que procede del exterior de las organizaciones, por otro. Es decir, como un factor exógeno al negocio. La frase “Hay que hacer las cosas y hacerlas bien” expresa esa visión exógena de la ética. No es un valor suficientemente interiorizado como la calidad y la seguridad. Para muchas personas la ética es algo que hay que tener en cuenta para que no se estropee el negocio.


Sin embargo, estamos asistiendo a un cambio de paradigma, impulsado en parte por la abundancia de conductas deshonestas y antiéticas. Durante mucho tiempo la estética (pensemos en las marcas) ha pesado más que la ética (las conductas). No es que las marcas dejen de ser importantes, tal vez lo son más aún en la economía de la atención, sino que la ética se ha vuelto más relevante, hasta el punto de que debe formar parte del core business. Así lo acredita el barómetro de Edelman, una de cuyas conclusiones que “la ética es tres veces más importante que la competencia para crear valor”.


No es un territorio cómodo y por ello a menudo la ética se sitúa en tierra de nadie. En ocasiones son las direcciones de cumplimiento quienes asumen este papel, aunque su orientación es más jurídica que ética. La dirección de comunicación tiene que dar forma y preservar el compromiso ético de la organización, que debe expresarse en las conductas de las personas que la forman.


Siete tendencias que deben ser vistas como una oportunidad para elevar la comunicación, transformarnos y ayudar a transformar a las organizaciones a las que servimos.


José Manuel Velasco

Immediate Past Chair

Global Alliance for Public Relations and Communication Management